Outsourcing - Kooperative Wertschöpfung ermöglicht Wettbewerbsvorteile

Interview mit Udo Adriany, Steel in Motion GmbH mit "PERSPEKTIVE MITTELSTAND"

Der Trend der nächsten Jahre im Mittelstand lautet „kooperative Wertschöpfung“. Im Gespräch mit Perspektive Mittelstand erklärt Udo Adriany, Geschäftsführer der Euskirchener Steel in Motion GmbH, warum das Thema Outsourcing auch abseits der IT für Unternehmen immer wichtiger wird und welche Erfolgsfaktoren es hierbei zu beachten gilt.

Herr Adriany, das Thema Outsourcing gewinnt im Mittelstand zunehmend an Bedeutung, nicht nur im Bereich IT, sondern auch in der Entwicklung und der Produktion. Worauf lässt sich das aus Ihrer Sicht zurückführen?

Udo Adriany: Weil Outsourcing, oder, besser gesagt, kooperative Wertschöpfung im Trend liegt. Kooperative Wertschöpfung bietet den Unternehmen zahlreiche Vorteile. Dazu zählen zum Beispiel Kostenersparnisse, Produktionssteigerungen und Wettbewerbsvorteile. Wer auslagert und dadurch parallel arbeitet, erreicht somit besser seine strategischen Geschäftsziele. Nicht zuletzt sparen sich die Unternehmen durch die Vergabe eines Projekts an einen externen Dienstleister Investitions- und Aufbaukosten für die interne Entwicklung und Konstruktion, trotzdem bekommen sie am Ende ein erstklassiges Produkt, und das häufig schneller als bei eigener Fertigung.

Was spricht außer Einsparungen noch für das simultane Arbeiten?

Adriany: Neben den eingesparten Kosten ist die Planungssicherheit ein weiterer wichtiger Aspekt. Das vereinbarte Konstruktions- bzw. Herstellungsprojekt muss schließlich zu einem definierten Zeitpunkt abgeschlossen sein. In der Regel wird ein kürzeres Time-to-Market erreicht, was dem Auftraggeber Wettbewerbsvorteile sichert. Möglich ist dies, weil sich beim Dienstleister die jeweiligen Führungs- und Fachkräfte voll und ganz auf dieses Projekt konzentrieren können. Meist ist Spezial-Know-how bereits vorhanden, das Unternehmen sonst über Jahre erst aufbauen müssten. Darüber hinaus bleibt der Outsourcing-Geber flexibel und kann sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren. So lässt sich beispielsweise auch belegen, dass eine enge Zusammenarbeit zwischen Ingenieuren des Auftraggebers und denen des Dienstleisters eher Innovationen begünstigt und zusätzliche Produktnutzen generiert werden konnten.

Das ein oder andere Unternehmen versucht sicher auch, über das Outsourcing, eigene Probleme weg zu schieben.

Adriany: Ja, sicher. Dies entspricht dem Grundprinzip des Outsourcings. Schließlich ist es sinnvoller, von der Spezialkompetenz eines Dienstleisters zu profitieren, als sich selbst die Zähne auszubeißen. Doch ein wichtiger Nebeneffekt der vernetzten Wertschöpfung ist, dass der Auftraggeber von den operativen Erfahrungen, der Innovationskraft und der Umsetzungskompetenz des Dienstleisters profitieren kann. Hinzu kommt, dass der Outsourcing-Geber seine Wettbewerbsfähigkeit allein dadurch stärkt, dass er sich im Kontext des Outsourcings intensiv mit den eigenen Kernkompetenzen, Qualitäten, Stärken und Schwächen auseinandersetzt.

Dennoch schrecken nach wie vor viele Unternehmen vor einem Outsourcing zurück.

Adriany: Das stimmt: Vielen Unternehmen geht es darum, die Wertschöpfung möglichst im eigenen Haus anzusiedeln. Hier dominiert die Angst vor einem Informationsverlust. Die Inhouse-Wertschöpfung ist jedoch nur erfolgreich, wenn das Unternehmen dadurch nicht an Geschwindigkeit verliert. Doch genau hier liegt das Kernproblem. Die Erfahrung zeigt, dass diese Unternehmen Gefahr laufen, wichtige Kunden zu verlieren, weil sie in der Entwicklung von Produkten zu langsam sind. Schnelligkeit ist nun mal ein kaufentscheidender Faktor.

Was sollten diese Unternehmen tun?

Adriany: Meines Erachtens lautet das Erfolgsrezept: parallel, also simultan arbeiten. Das bedeutet, zunächst sollte die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister im Rahmen eines überschaubaren Projekts beginnen. Dadurch entsteht Vertrauen, die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit, die dann die Ängste aufhebt. Dabei muss klar geregelt sein, wo die Grenzen sind und wer was zu tun hat. So kann die Entwicklungszeit nahezu halbiert werden. Allerdings ist zu prüfen: Welches Spektrum kann der Dienstleister abbilden? Kann er mit dem Unternehmen wachsen? Welche Branchenkenntnisse sind vorhanden? Wie ist das funktionale Know-how? Etc.

Wie verläuft ein typisches Projekt?

Adriany: Nach einer Kennenlernphase werden die Anforderungen, der Auftrag, die Ziele und die wechselseitigen Rollen geklärt und sauber definiert. Dann werden Zuständigkeiten, Befugnisse, Ansprechpartner und Kommunikationswege festgelegt. Eine funktionierende Kommunikation ist eminent wichtig für das Gelingen.

Was kennzeichnet das weitere Vorgehen?

Adriany: Von unserer Seite wird dann das Projekt in klar abgegrenzte Arbeitsschritte gegliedert, damit von Beginn an alles in die richtige Richtung läuft. Schon Goethe wusste, wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zu Rande. Das trifft auch auf Projektmanagement zu. Termine erleichtern die Kontrolle der Durchführung. Ein transparentes Reporting des Entwicklungs-Projekts stellt zudem sicher, dass der Auftraggeber mit minimalem Einsatz die maximale Kontrolle ausüben kann. Auch dabei wird individuell auf die Kundenwünsche und -bedürfnisse eingegangen, indem die Inhalte des Reportings im Vorfeld auf den Kunden abgestimmt und festgelegt werden. Somit ist gewährleistet, dass alle Angaben über die jeweiligen Prozesse, die für den Auftraggeber relevant sind, dokumentiert werden.

Wie stellen Sie sicher, dass die Aufträge erfolgreich abgeschlossen werden?

Adriany: Auf mehrere Weisen. Zum einen sorgen wir mithilfe von Projektmanagementsystemen für einen reibungslosen Ablauf. Zum anderen verfügen alle beteiligten Führungs- und Fachkräfte über sehr viel Erfahrung, auch in der Zusammenarbeit. Darüber hinaus wacht ein gesamtverantwortlicher, sehr erfahrener Senior-Projektleiter. Bei kooperativen Wertschöpfungsprojekten ist es zudem wie im richtigen Leben: Der Erfolg basiert sehr stark auf ein gutes Miteinander zwischen dem Auftraggeber und dem externen Dienstleister. Durch eine regelmäßige, klare Kommunikation lassen sich geänderte oder notwendige Kundenanforderungen sowie mögliche Konfliktanlässe frühzeitig erkennen. Feste Ansprechpartner auf beiden Seiten und regelmäßige gemeinsame Meetings tragen wesentlich zu einer gleichermaßen effektiven wie effizienten Kooperation bei. Die erfolgreichsten Projekte basieren meist auf mehrjährige Partnerschaften. Dabei stellt sich das Gesamtteam aufeinander ein, was das wechselseitige Vertrauen stärkt und Zuverlässigkeit garantiert.

Wie Sie bereits erwähnten, stellt die kooperative Wertschöpfung für Unternehmen aus der Industrie, wie etwa Hersteller von Investitionsgütern, eine wichtige strategische Option dar. Was empfehlen Sie Unternehmen, die erstmalig Projekte an Dienstleister vergeben wollen?

Adriany: In der Tat hat sich die Produktion über Netzwerkpartner und externe Dienstleister zu einer „strategischen Pflichtveranstaltung“ entwickelt, da sich der Erfolg von Outsourcing-Projekten vielfältig nachweisen lässt. Hersteller von Investitionsgütern und Produktionsmaschinen, Maschinen, Systemen oder Anlagen nach außen vergeben, können zum Beispiel mit einem operativ und zeitlich befristeten Pilotprojekt beginnen, um zu prüfen, ob der Dienstleister die in ihn gesetzten Erwartungen tatsächlich erfüllt. Auch Kostenbremsen zu vereinbaren, um Risiken für beide Seiten kalkulierbar zu halten, empfiehlt sich.